'De autohandel is geen retail'

In crisistijd moet je niet gaan navelstaren. De hele branche voelt de mineur en van elkaar leren lijkt moeilijk. Wie alleen de ontwikkelingen in de autobranche volgt, kan er snel depressief van worden. Het is dan wel eens verhelderend om naar andere sectoren te kijken, hoe wordt daar omgegaan met de hectiek van 2009 en kan het autobedrijf daar iets mee? Autokompas sprak met Philippe Smit, directievoorzitter en aandeelhouder van Impact Retail, de grootste zelfstandige retailonderneming die actief is in consumentenelektronica. Smit heeft daarbij elf jaar ervaring bij Pon Holdings en schakelt dus makkelijk tussen twee sectoren.

Autokompas: De huidige economische malaise zal ook aan uw branche niet voorbijgaan?
Smit: “Nee, dat is duidelijk. Gelukkig hebben we meerdere pijlers onder onze onderneming, waardoor we flexibeler kunnen reageren op de huidige marktomstandigheden. Ik durf overigens te stellen dat er ook in deze tijd sectoren zijn waar de crisis marginaal gevoeld wordt. Die moet je opzoeken om je diensten en je producten aan te bieden, zoals we dat bijvoorbeeld doen door B-to-B-kanalen aan te boren.”

AK: Hoe doet u dat? Smit: “We hebben formules ontwikkeld die inspelen op de veranderende consument. De crisis laat consumenten nog meer nadenken over hun aankopen en over de prijs-kwaliteitverhouding die door een retailer en/of product wordt geboden.”

AK: In een recent interview stelde u dat een lcd-televisie gemakkelijker wordt gekocht dan een auto.
Smit: “Ik noemde de televisie een troostaankoop in crisistijd. De aankoop van een auto kun je eenvoudig uitstellen. De huidige auto kan nog best een tijdje mee. Een televisie van, zeg zevenhonderd euro compenseert de teleurstelling van het niet kopen van een nieuwe auto. In de praktijk is ook het hele gezin blij met de televisie, terwijl dat bij de auto vooral de berijder is.”

AK: Zal de autosector door de crisis gaan veranderen? Zal de verhouding dealer-importeur wijzigen?
Smit: “Ik geloof niet dat importeurs zwakker zullen worden. De huidige structuur zal wel zo blijven. Het zou me ook niet verbazen als de importeurs door de ervaringen met de crisis hun dealernetwerken juist strakker gaan aansturen.”

AK: Welke gevolgen kan dat hebben?
Smit: “Ik denk dat er door fabrikanten en importeurs specifieke afspraken met dealergroepen komen. Men zal samen moeten werken om de benodigde schaalvoordelen te realiseren. Dat doe je niet door een paar merken bij elkaar te zetten, of een moderne showroom te bouwen. Daar moet je het hele bedrijfsproces op aanpassen. Dat zal alleen in nauw overleg kunnen gebeuren. Als de dealer het dan niet goed uitvoert, zal de importeur in moeten grijpen. Er is bij iedereen in de autobranche een rijk gevulde database met klantgegevens, maar de klant wordt nog steeds niet als koning behandeld. De focus ligt nog teveel op het product.”

AK: Wat zijn in uw ogen in de autobranche de grootste veranderingen geweest?
Smit: “Is er de afgelopen jaren dan veel veranderd in de autobranche als het om het vermarkten van auto’s gaat? Dat vraag ik me af. Er is nog steeds een monomane focus op nieuwe auto’s, op volumes.”

AK: Hoe pareer je de competitie met een grote speler als Mediamarkt? Smit: “Met verschillende winkelformules heeft Impact Retail een passend aanbod voor iedere klantwens. Als facilitair bedrijf is Impact Retail voorzien van een state of the art infrastructuur en daardoor in staat om ook op het gebied van onder andere winkelautomatisering, logistiek, klantbezorgingen en aftersalesservice het verschil te maken. We zijn continu bezig die vaardigheden te optimaliseren.”

AK: Zijn er parallellen tussen de markten van Impact Retail en de autobranche?
Smit: “Die zijn heel vergelijkbaar. Bij ons is het ook zo dat je met fabrieken onderhandelt. Je moet de logistiek optimaliseren richting hoofdkantoor en daarna naar de winkels. Je let op je formules en probeert voor de klant tegelijkertijd een range aan diensten te ontwikkelen.”

AK: Kunt u wat voorbeelden geven?
Smit: “We laten de klant beslissen wanneer bijvoorbeeld een televisie moet worden afgeleverd. We verzorgen verzekeringen en financieringen. We kunnen de installatie thuis verzorgen en er kan zelfs een demonstratie aan huis worden geregeld, om maar een paar zaken te noemen. Verder communiceren we wanneer mogelijk en als het effectief is per sms in plaats van een veelal als anoniem ervaren mailing. De komende tijd zul je zien dat je steeds meer diensten moet bieden om de klant aan je te binden. De ervaring met en de waardering van de klant ten aanzien van de kwaliteit van de dienstverlening bepaalt de loyaliteit aan het bedrijf.”

AK: Hoe doet de autosector dat?
Smit: “Merkdealers leggen zich te veel neer bij het feit dat zij te weinig invloed hebben op de vier marketing P’s. De prijs ligt vast, de modellen staan in de showroom, de plaats – een A1-locatie – wordt mede door standaards gedomineerd en de promoties moeten volgens de richtlijnen van het merk worden uitgevoerd. Waar het autobedrijf wel zijn eigen inbreng kan hebben is in de dienstverlening. Daar liggen de kansen om je te positief te onderscheiden richting klant. Daarbij wordt de kracht van het merk niet, of veel te weinig benut. Daar liggen nog behoorlijk wat kansen. Investeer in schadeherstel, in een actieve occasionverkoop, in de marketing van de aftersales en differentieer meer wat betreft doelgroepen.”

AK: Kunt u iets zeggen over het segmenteren en differentiëren van klanten en diensten?
Smit: “Er is een verregaande polarisatie gaande waar het klantengroepen betreft, met een beperkt aantal hokjes om de klant in te stoppen. De twee hoofdgroepen klanten zijn die consumenten – zowel particulier en zakelijk – die gaan voor de laagste prijs en zij die gaan voor de hoogste servicegraad. Emotie versus rationaliteit. Daartussenin zijn er nog een stuk of vier, vijf doelgroepen, waarbij je moet waken voor sociaal-demografische indelingen. Die werken niet meer. Je moet naar het aankoopgedrag kijken, in geld en in volume. Bij segmentering speelt internet ook een belangrijke rol, want hoe herken je op de digitale snelweg je klant? Daar is ervaring en dus geduld noodzakelijk. Heb je het uiteindelijk in kaart, dan kun je ook veel beter je aanbod afstemmen op de klant.”

AK: Hoe sterk acht u de dealerpropositie?
Smit: “De dealer was vroeger de plek waar de consument zijn auto uit ging zoeken, waar de afspraak voor een inruil werd gemaakt. Nu heeft de consument zijn zaken vaak op voorhand al gedaan. De toegevoegde waarde van de merkdealer is door het kennisniveau van de klant nu een stuk kleiner geworden. Daar heeft het autobedrijf overigens een kans om zich opnieuw te bewijzen.”

AK: Er wordt steeds vaker gesteld dat de automanager meer retailer moet worden.
Smit: “De autohandel is geen retailing. Wellicht dat je alleen bij de verkoop van occasions wat retailtechnieken kunt inzetten.”

AK: Hoezo is de autohandel geen retailing? Smit: “Retailing is vooral assortiments management: snel kunnen schakelen en inspelen op de wensen van de klanten en/of daarop op anticiperen met actuele acties. Een dealer heeft daar weinig keuzes in, zoals ik hiervoor al aangaf, zeker als het om nieuwe auto’s gaat.”

AK: Hoe zit dat bij de experience centers die sommige merken hebben opgezet?
Smit: “Wees eerlijk: een experience center is niks meer dan een opgeblazen showroom. De kracht van een merk zit nu veel meer in allerlei andere niet-productgebonden manieren om klanten te trekken en loyaal te houden. Ik zie bij een merk als Seat goede voorbeelden.”

AK: Wat vond u van het vernieuwde en volgens sommigen uitgeklede Auto Rai-concept? Smit: “Wat ik ervan gezien en gehoord heb, denk ik dat het helemaal niet zo verkeerd is. Als je met 20 tot 25 procent van de voormalige kosten nu de helft van de bezoekers binnenkrijgt, dan is het niet zo zinvol om met 75 tot 80 procent extra kosten eenzelfde aantal bezoekers extra te trekken.”

AK: Aan welke eisen moet een verkoper in deze tijd voldoen?
Smit: “Deskundigheid ten aanzien van het product is geen issue meer en geen pre. De klant weet net zoveel, of zelfs meer dan de verkoper, zeker als het om de concurrerende producten gaat. De succesvolle verkoper van nu en van de toekomst is een dienstverlener die weet wat de klant wil door de klant centraal te zetten in het aankoopproces.”

AK: Kunt u een voorbeeld geven uit uw eigen groep?
Smit: “Onder de naam i for You zijn we gestart met Apple Stores, gericht op alle producten van het merk Apple. Wereldwijd heeft Apple haar bedrijfsproces zo gestuurd dat onder andere via online trainingen alle medewerkers pas aan de slag gaan als ze zijn gecertificeerd door Apple. Daarbij staat het inventariseren van klantwensen centraal, niet de verkoop van de producten.”

AK: Denkt u dat de Apple-strategie ook door andere merken kan worden overgenomen?
Smit: “Alleen als het sterke merken zijn, zoals Bose en Miele. Op het hoofdkantoor van Miele kunnen consumenten regelmatig komen proefkoken. Zo breng je klant en product dichter bij elkaar.” AK: Vertaalt u dat eens naar de autobranche. Smit: “Eerst zal de dealer moeten leren zich niet op zijn locatie te concentreren, maar op zijn klanten.”

AK: Hoe kan dat worden aangepakt?
Smit: “In mijn Audi-tijd was mijn redenering dat iemand die een Audi rijdt snel antwoord behoeft als er een vraag is. Of het nu onderhoud of een reparatie betreft, er moet snel voor de klant worden gehandeld. Het gaat om het probleemoplossend vermogen dat een aanbieder moet hebben. Ik heb toen nagedacht over het opzetten van zogenaamde pick up points waar berijders de auto dicht bij huis of werk kunnen achterlaten en waar vervangend vervoer wordt aangeboden.”

AK: Hoe kijkt u in dat verband naar de manier waarop Athlon Car Lease nu een eigen werkplaatsconcept gaat exploiteren?
Smit: “Het is een beetje vergelijkbaar. Ik ken het concept niet goed genoeg, maar het lijkt te beantwoorden aan het snel willen inspelen op de wens van de berijder. Eigenlijk zou het autobedrijf dit toch op moeten kunnen lossen. Toen wij bij Volkswagen de Sharan introduceerden, brachten we de auto letterlijk naar de potentiële klant. Voor ons was het MPV-segment nieuw. De Voyager en de Espace hadden een flink deel van de markt. We moesten ons extra onderscheiden, omdat tegelijkertijd met de introductie van de Sharan ook Ford met de Galaxy ook een MPV introduceerde. We maakten via een centraal callcenter afspraken voor proefritten. Met de auto van de dealer reed een chauffeur de auto naar de klant en die kon gaan proefrijden. We hebben toen 1500 Sharans verkocht. We stonden toen gewoon dichter op de klant.”

AK: Hoe dicht staat Impact Retail op de klant?
Smit: “We hebben met de It’s-winkels een landelijk dekkend netwerk van ruim 140 vestigingen, waar we een hoge kwaliteit service bieden naast een brede range aan producten. Dan hebben we de keten Prijstopper, waar het accent ligt op een scherpe prijspropositie. Er zijn nu 42 filialen en we denken dat er nog wel 20 tot 30 bij kunnen. Daarnaast zijn er twee webwinkels, Modern.nl en Bestfive.nl, die beide snel groeien. We houden goed bij of de groei bij Prijstopper en de beide webwinkels niet ten koste gaat van It’s. De Apple Stores die we exploiteren hebben weer een heel andere positionering en doelgroep.”

AK: Kun je een merkdealer met een Apple Store vergelijken?
Smit: “Theoretisch wel, maar de praktijk is anders. In een Apple Store is de gemiddelde korting die wordt gegeven minder dan 1 procent. Dat komt omdat het een krachtig geladen merk is en er een exclusief netwerk is met een beperkt aantal vestigingen. Wanneer een merk overal te koop is, dan wordt het vanzelf een commodity, dan is de merkbeleving weg.”

AK: Wat is het kenmerk van een goed concept? Smit: “Een goede formule is in staat om een klantengroep te mobiliseren, om ze te laten doen wat jij wilt.”

AK: Hoe moet je zo’n formule of concept laden?
Smit: “Klanten moeten veel vaker worden benaderd. Een gesegmenteerde en gedifferentieerde aanpak is nodig. Met alleen een universele mailing voor een apk-keuring of een zomer- dan wel winterbandenwissel kom je er niet. Het is allemaal te simpel. Op promotioneel gebied zie je wel een bepaalde doelgroepbenadering, maar de uitwerking op vestigingsniveau is minimaal, terwijl daar juist de scoringskansen liggen.”

AK: Kan het autobedrijf dat zelf?
Smit: “Nee, ik denk het niet, wel als goed wordt samengewerkt met de importeur. Bij vrijwel alle importeurs is via RDW, RDC en eigen onderzoek veel data beschikbaar om klantengroepen en dus kansen te inventariseren. Daarmee kun je nieuwe klanten werven en bestaande klanten loyaler maken. Het gaat erom dat je met de kennis die er is ook aan de slag gaat. Nu blijft veel data ongebruikt en dat is zonde.”

AK: Waar haalt u de creativiteit voor nieuwe plannen vandaan?
Smit: “Inspiratie moet je ook willen zoeken buiten de branche. Kijk om je heen, ook over de grens. Kun je daar misschien iets leren, of een andere invalshoek ontdekken? Je moet echter alert blijven, want trends lijken soms erg interessant en kansrijk, maar een ander kenmerk van trends is dat ze vaak een korte levensduur hebben.”

AK: Als u op nul mocht beginnen in de autobranche, hoe zou uw concept er dan uitzien?
Smit: “Ik zou in een gegeven regio een grote sales outlet neerzetten. Daar zou echter vooral de klant centraal staan en niet het product. Qua marketing zou ik de klanten de producten laten ervaren, de klant continu in contact brengen met de auto’s. Daarnaast zou ik investeren in een netwerk satellieten voor de aftersales en andere diensten.”