Trends, jaarboek 1999

Fly with the Geese

Welke kwaliteiten hebben leidinggevenden en hun medewerkers nodig in het dealerbedrijf van de 21-ste eeuw?

Vergeet het millenniumprobleem, dat zou nu moeten zijn opgelost en anders heeft uw leverancier een probleem, die moet gewoon zorgen dat het in orde komt. Nog een paar maanden en dan is het 01-01-2000. Uw echte problemen (en oplossingen natuurlijk) liggen een paar jaar verder. Namelijk in 2002, dan komt er een nieuwe, of in ieder geval andere, invulling van de selectieve distributie. Althans daar gaat (bijna) iedereen in de auto-industrie wel van uit.

Het Coopers & Lybrand-rapport heeft in 1998 de tongen los gemaakt. Het in opdracht van de Nederlandse Dealer Associatie (NDA) opgestelde rapport bevat op zich geen nieuwe visies ten aanzien van de rijrichting die we in autoland hebben te gaan. Wel heeft de rapportage voor het grote (NDA-)publiek, de presentaties aan de importeurs en de enorme golf aan publiciteit, bij velen de ogen geopend en de autobranche als geheel tot actie gemaand en dat is al heel wat. De autobranche is zich (voor het eerst) als geheel bewust geworden van de noodzaak om gestructureerd en branchebreed te werken aan het vastleggen van lange termijn doelstellingen. Daardoor komt echter wel op pijnlijke wijze naar boven dat slechts weinigen een onderbouwde visie hebben op hun eigen toekomst.

"Change is the law of life and those who only look to the past or present are certain to miss the future."

John F. Kennedy

Luisteren

De grote vraag is echter, wanneer de gekozen rijrichting ons op een rotonde doet aanbelanden, welke afslag we dan nemen? Ook daar hebben Coopers & Lybrand en vele anderen met hen geen (éénduidig) antwoord op. Hier zal de leiding van iedere onderneming dan ook zelf de beslissing moeten nemen, hoe mistig het toekomstperspectief soms ook is. Is alles dan onbekend terrein? Nee, er is wel degelijk een vage routebeschrijving beschikbaar, maar er zal onderweg naar de file-informatie moeten worden geluisterd en dat gaat tegenwoordig eerst iets kosten voordat de revenuen kunnen worden geïncasseerd. Luisteren ook naar de wensen van uw bestaande klanten. Een open deur, maar door zo weinigen echt toegepast.

Over het algemeen richt men zich toch overwegend op de 'nog niet'-kopers. Men is voortdurend op zoek naar nieuwe klanten en er zijn dan ook maar weinig ondernemingen die zich SYSTEMATISCH richten op serviceverlening en klantenbeheer. Bedrijven die dat wel doen, boeken daar over het algemeen behoorlijk succes mee.

Harry Heithuis in zijn boek 'Is de klant wel koning?'       

Organisatie

Een vaag toekomstbeeld is voor velen een reden om niets te doen. Dat geldt echter alleen voor managers zonder ruggegraat. Het tekent dan ook direct de noodzaak om managers te hebben die wel keuzes durven maken. Die in staat zijn om de onderneming de juiste afslag te laten kiezen. Die achter hun gekozen strategie blijven staan en de onderneming tijdig bijsturen. Topmanagers dus met kennis van zaken, visie en lef. Maar eerst aandacht voor de omgeving waarin onze business zich zal moeten 'hervinden'. Er is een aantal redelijk duidelijke trends te onderkennen die met name hun invloed op de organisatie van het autobedrijf zullen hebben. We hebben er een paar op een rijtje gezet:

• De verlenging van de service-interval (50.000 km?) zal de continuïteit van de relatie tussen particuliere klanten en het autobedrijf verder op de proef stellen.
• De verlengde service-interval zal ten aanzien van de zakelijke rijders (de kilometevreters) de concurrentie met de fitters en andere specialisten verhevigen. Meer prijsdruk op bandenservice, olieverversen en uitlaten.
• De kapitaalkrachtige - particuliere - klant wordt mondiger en impulsiever. Het gevolg is een grotere kans op minder loyaal gedrag. Zowel ten aanzien van het merk als ten aanzien van het bedrijf.
• Veeleisend en toch minder bereidheid tot het betalen van een 'faire' prijs is een tweede kenmerk van de nieuwe klantenrelatie in de 21e eeuw. De kwaliteit van de dienstverlening zal optimaal moeten zijn.
• Probleemgebied voor menig manager en verkoper is/wordt, dat nieuwe media (Internet) de klant optimaal informeren. Uw relatie met de klant wordt transparanter, net als de markt. Dus wordt onderscheidend vermogen een belangrijke concurrentievoorwaarde.
• Ondanks de economische euforie van vandaag, is het duidelijk dat de Europese en dus ook de Nederlandse automarkt alle kenmerken in zich heeft van verzadiging. De klant heeft aan keuzemogelijkheden geen gebrek.
• De verschuiving van het 'traditionele' reparatie- en onderhoudswerk, naar een meer fastfit-georganiseerde onderhoudsmarkt, zal de positie van de professionele ketens versterken.

Invloed

Dan is er een aantal aandachtspunten die hun schaduwen vooruit werpen, zonder dat er echter met zekerheid kan worden gesteld welke invloed zij mogelijkerwijze hebben op de inrichting van de automobiele bedrijfskolom.

• Hoelang zal het gunstige economische klimaat voortduren? Een wetmatigheid is dat na een hoog conjunctuur ook weer een 'dip' zal optreden. Alleen wanneer en hoe groot die zal zijn is ook voor alle experts onbekend. Ondanks de economische malaise in Azië en Rusland en het dalende consumentenvertrouwen in Europa, lijkt het er op dat de aanschaf van kapitaalgoederen niet echt onder druk komt te staan in 1999.

Zekerheid daarover is natuurlijk niet te geven. Wel zullen er wat minder nieuwe personenwagens worden geregistreerd dan in '98. Dat heeft echter meer te maken met de inhaalvraag die zich vorig jaar voordeed.

• Wat gebeurt er met de selectieve distributie na 2002? Hier is de dualiteit ten aanzien van visies erg groot. De lobby van de auto-industrie is sterk en de vermeende kartels hebben tot nu toe alleen maar tot voordeel voor de consument geleid. Komt er een aangepaste voortzetting van 1475/95? Zal de definitieve openstelling van Fort Europa in 1999 voor de Japanse merken (nog) meer margedruk betekenen? De verwachting is dat met name de Europese autofabrikanten hun marktaandeel willen blijven verdedigen, ook al omdat zij hun afzet en verdiensten in Azië voorlopig iets moeten bijstellen.
• Welke strategische keuzes maken autofabrikanten straks als het gaat om de integratie van dealernetwerken na eventuele acquisities? Denk aan Daimler/Chrysler, Ford/Volvo/Mazda (+Kwik-Fit), Daewoo/Samsung, Hyundai en Kia en de mogelijkheid van bijvoorbeeld gecombineerde PSA-dealers? Het grote voorbeeld zou de strategie kunnen zijn die VAG en de BMW-groep in deze volgen. Maar dat leidt tot geheel nieuwe grote dealer-organisaties die op een professionele wijze zullen moeten worden gemanaged.
• Zal in een verder liberaliserend Europa de weg worden geopend voor nieuwe aanbieders in autoland? De auto-supermarkt in grote stedelijke gebieden bijvoorbeeld, of actiematige verkoop van auto's door grote non-automotive retailers? Bundelen groepen consumenten hun inkoopkracht, staan informatie-management bedrijven op die voor particulieren en ondernemingen de 'beste deal' uitzoeken?
• Zal de gedachte van 'koop tot sloop' (een Mercedes-Benz stokpaardje) het gebonden kanaal voldoende bescherming geven? En wat denkt Brussel van deze visie op auto-retailing? Recycling-capaciteit wordt momenteel opgebouwd en tenslotte is het milieu een gewild onderwerp op politiek niveau.

De SMMT (de Britse Rai/NDA) heeft bij monde van haar voorzitter Ian McAllister (tevens directeur van Ford-UK!) onlangs in Brussel 'voorgesteld' om plannen te gaan ontwikkelen die op termijn moeten leiden tot een verplichte sloop van auto's die tien jaar oud zijn en niet meer voldoen aan de milieu-eisen van dat moment! Dus een maximale auto-leeftijd invoeren. Een verplichte afschrijving van auto's (ook door de consument) die deels gecompenseerd kan worden via belastingtechnische maatregelen (uit het milieu-budget). Een interessante gedachte, maar met grote gevolgen voor de inrichting van de automobiele bedrijfskolom.

Voorwaarde

Innovatie is niet voorbehouden aan product-ontwikkelaars alleen. Ook diensten en arbeidsprocessen zijn aan innovatie onderhevig. Stelliger nog, zij bepalen in autoland de concurrentiekracht van iedere individuele onderneming.Maar 'werken' aan vernieuwing is een taak die niet alleen voor de top van de bedrijfskolom geldt, maar ook een taak is van dealer-managers. Managers die hun onderneming scherp dienen te houden en nieuwe methoden MOETEN ontwikkelen om de relatie (loyaliteit) met de klanten te onderhouden.

De manier waarop Daewoo in Engeland haar autoverkopen probeert te optimaliseren en de verkoopstrategie die door Smart is gekozen, zullen ongetwijfeld reacties oproepen van andere partijen.

Dit betekent een gerede kans op versnippering van de verkoopactiviteiten (internet is slechts één voorbeeld). Nog dit jaar zal in Spanje de bekende José Lopèz vanuit een Spaanse ex-Renault fabriek met de productie van De Carmen gaan starten. Een model dat uitsluitend via de bekende Spaanse winkelgroep El Corte Inglès en de Hypermarkt Continente zal worden verkocht. Onderhoud, u raadt het al, gaat via de fitters of ieder ander autobedrijf dat wil sleutelen. Is dat een speldenprik, of zullen meerdere van dergelijke distributie-specifieke automodellen het licht zien?

En wat moet je als manager van het autobedrijf gaan doen met Internet? Wordt het wat, moet je investeren in een goede site? Er is zelfs een redelijk succesvolle virtuele leasemaatschappij actief op het net (Flexlease).

De trends en de genoemde aandachtspunten hebben één ding gemeen. Zij vereisen van het auto-management een aantal competenties die veel van die auto-managers en ondernemers zich nog niet eigen gemaakt hebben. Een paar ogenschijnlijk simpele voorbeelden:

• Het continu inventariseren van de marktmogelijkheden, weten waar de kansen liggen en hoe de lokale consument kan worden benaderd. Het ontwikkelen van een duidelijke visie. De leider (lijder?) van een onderneming dient voor zichzelf in te schatten waar de markt zich op termijn toe ontwikkelt.
• Het vastleggen en tijdig bijsturen van de strategie. Weten waar je je bedrijf en je mensen naar toe wil sturen.
• Het formuleren van doelstellingen. Duidelijke wensen en daarbij de plichten/eisen omschrijven, kortom het beleidsplan van de onderneming voor iedereen inzichtelijk maken.
• Het uitvoeren van een marketingplan. Een plan schrijven is nog niet genoeg. Het uitvoeren van een plan eist van de manager(s) de nodige competenties.
• Het (creatief) werken aan onderscheidend vermogen. Dit is binnen de verzadigde en redelijk 'grijze' automarkt misschien wel de belangrijkste eigenschap of vaardigheid die toekomstige ondernemers en managers moeten bezitten. Uiteraard kunnen anderen (extern) hier behulpzaam zijn. Maar hier komen visie, marketing en kennis van de regio bijelkaar.
• Het 'verkopen' van een toegevoegde waarde. Na logische stap van het creëren van onderscheidend vermogen dient de keuze die is gemaakt te worden 'gekapitaliseerd'. Omgezet te worden in een commerciële relatie met de klanten.
• Financieel management en het sturen op cijfers blijft belangrijk. Het flexibel omgaan met de financiële middelen. De dalende marges betekenen dat het nemen van risico's groter wordt. Je kunt je moeilijk (veel) fouten veroorloven, maar risico's horen bij het vak.
• Het motiveren van de medewerkers. Vroeger wist de baas het altijd beter, maar het opleidingsniveau en de kennis in het algemeen (ook van zaken buiten het bedrijf) van de medewerkers staat veelal op een gelijk misschien weleens een hoger niveau dan dat van de 'baas' oude stijl. Managen wordt dus een politiek-sociale discipline met een sterk commercieel gehalte.
• Het sturen op cijfers: kengetallen en resultaten. De minst favoriete bezigheid van auto-managers. Toch is het sturen op cijfers belangrijk, mits de juiste cijfers worden gebruikt. In de managementheorie wordt tegenwoordig veel waarde gehecht aan een zogenaamd balanced scoreboard. Een virtueel dashboard waar zowel financiële als marketingtechnische data staan vermeld. Meetpunten waarop u de onderneming controleert en waarmee u bestuurt.

Kortom, managers en ondernemers in de autobranche moeten het hebben van financiële en marketing capaciteiten. Vaardigheden die worden ingezet om 'gewoon' meer auto's en (werkplaats en financiële) diensten te verkopen. Maar er is dus meer voor nodig. In dat kader is ook de mening die het management van de Rabobank een tijdje terug ten aanzien van de auto-ondernemers ventileerde interessant:

"Niet de historische prestatie van het bedrijf, maar de toekomstvisie van het management is daarom doorslaggevend in ons beslissingsproces, als het gaat om het toekennen van onze diensten." 

Duidelijker kan niet worden gezegd hoe kapitaalverschaffers de komende jaren denken over de competentie van managers en ondernemers. Tegelijkertijd betekent dit ook dat we het korte termijn denken voorrang (moeten) geven aan lange termijn plannen en strategieën. Visie is namelijk iets wat zich ook moet ontwikkelen. Maar hebben we de tijd nog? Zijn vele ondernemers al niet erg laat als zij zich nu pas rekenschap geven van hun toekomst? En dan hebben we het over een gefundeerde visie op hun markt, hun bedrijf en de (nieuwe) concurrentie.

Overleven

Op de uitzonderingen na uiteraard, zal het duidelijk zijn dat vele huidige leiders van autobedrijven in een dergelijke marktomgeving niet zullen overleven. Dat de eigenschappen vrijwel niet in één persoon zijn te verenigen mag duidelijk zijn. Het zal daarom belangrijk zijn om de vereiste vaardigheden te verdelen over een team van managers, een team dat in principe zo klein mogelijk wordt gehouden. Een uitdaging voor opleiders, maar het betekent ook kijken naar branches die al jaren terug voor deze opgave stonden, zoals de food-wereld (supermarkt) en niet te vergeten de financile sector. Code-woorden: filialen-management, lokale marketing en gedeelde verantwoordelijkheid.

De Fassam Holding uit Schijndel (veel Renault en Chrysler), de Nimox Holding (vooral Opel en Peugeot) uit Zaltbommel of Stern (Opel en Mercedes-Benz) uit Amsterdam zijn voorbeelden van megadealerbedrijven die een moderne aansturing van het management hebben, zonder in te boeten aan lokale flexibiliteit.

Het opbouwen, aansturen en ondersteunen van dergelijke management-teams zal door financieel en marketingtechnisch sterke (holdings) regiodirecteuren moeten geschieden. Die echter meer sparring-partner in kwalitatieve zin dienen te zijn in plaats van het dwingend stellen van kwantitatieve doelen. Het zal duidelijk zijn dat in vele organisaties dit tot een belangrijke cultuuromslag zal moeten leiden.

Contactpunten

De concurrentiestrijd op fabrikanten- en deels ook op merken-niveau is groot. De door Coopers & Lybrand gestelde druk op de marges door intra-concurrentie is (nog) slechts tendele waar. De schaalgrootte tendens en het daarbij werken aan grotere op elkaar aangesloten bewerkingsgebieden zijn al een aanzet die door diverse importeurs en hun dealernetwerken zijn ingezet. Een strategie die in de USA en in Engeland al enige jaren onder de term market area approach bekend is.

Dat betekent ook minder contractanten, wat echter niet betekent dat het aantal 'klanten-contactpunten' dient te verminderen.

De al in 1989 door McKinsey voorgestelde unbundle strategy is eigenlijk wat nu in 1998 door Coopers & Lybrand als de cluster-dealer wordt voorgesteld. Een ontwikkeling, beter gezegd een visie, die op zeer weinig fans kan rekenen.

Waar het om gaat is het aantal activiteiten (de aan te bieden en vooral regionaal en/of lokaal gevraagde diensten) zo over het bewerkingsgebied te verdelen, dat een maximaal invulling wordt gegeven aan de wensen van de klanten in dat betreffende rayon. Daarbij is het belangrijk dat de betreffende ondernemingsleiding bereid is de oude traditionele structuren los te laten.

De investeringen die nodig zijn om de distributieve partners, de 'new-dealers', met name in de stedelijke gebieden voldoende winstpotentie te bieden zijn groot. Niet alleen nieuwbouw, maar ook automatisering, logistieke taken, een actief (en in verhouding kostbaar) marketing- en promotiebeleid en bovenal de invulling geven aan de benodigde organisatiestructuur (de kwaliteit van medewerkers), zal alleen door kapitaalkrachtige partners opgebracht kunnen worden. Dat betekent echter ook grotere risico's voor kapitaalverschaffers wanneer incompetent management het ondernemingsroer in handen heeft. Maar ook voor de fabrikant die het dealercontract afgeeft. Samenvattend kan gesteld worden dat er, qua vaardigheden binnen het succesvolle autobedrijf, gewerkt zal moeten worden volgens wat wordt genoemd het 'Fly with the Geese'-principe.

"Geese fly in formation, taking turns to fly 'point’ and they complete their journey 70% faster than any goose fly by itself."

Het gaat er dus om, dat net als in een wieler-peloton, of beter gezegd in de (kleinere) kopgroep, afhankelijk van de situatie, om beurten de koppositie wordt ingevuld. Uiteraard zullen meerdere rijders uit één team uiteindelijk afspreken wie als eerste over de streep komt. Het top-management moet er daarom voor waken dat regio-directeuren, vestigings/filiaal-teams en hun medewerkers niet worden gemanaged, maar worden (op)geleid of nog beter 'gecoached' op weg naar betere prestaties. En dat niet eenmalig, maar op continue basis. Dan alleen 'leert' de organisatie van haar fouten en successen. Dan alleen kan een organisatie haar medewerkers vooruitzichten bieden op carrièrekansen en een positieve loopbaanontwikkeling.

Dat goed opgeleide medewerkers ook uit zullen vliegen naar andere branches is een onontkoombaar fenomeen, echter dat bevordert naast het imago van onze bedrijfstak ook de doorstroming in de bedrijfstak en dat is winst.